Händler aus Europa – vor allem französische und deutsche – sind seit Jahren schon ganz vorne dabei, wenn es um das Zusammenschließen in nationalen, aber vor allem auch internationalen Einkaufsallianzen geht.
Dabei handelt es sich nicht um Liebeshochzeiten, sondern vor allem um machtpolitischen Pragmatismus: den internationalen Markenherstellern ein machtvolles Gewicht entgegenzusetzen, die gemeinsame Entwicklung und Vermarktung von Handelsmarken und damit die internationalen Lieferketten effizienter zu gestalten – und last but not least: gegenüber den Wettbewerbern im Handel und aus dem eigenen Land einen Konditionenvorteil zu erringen.
Wehe dem Hersteller, der auf den Radarschirm der Allianzen gerät und zu Gesprächen eingeladen wird. Dass internationale Einkaufsallianzen ihren Forderungen Nachdruck verleihen, haben jüngst mächtige internationale Hersteller leidvoll erfahren müssen. Geht es also im Endeffekt nur darum, so lange wie möglich in der Deckung zu bleiben und den Schaden irgendwie in Grenzen zu halten?
Auch – lautet die Antwort. Aber das ist eben nur die halbe Wahrheit. Oder wird Key-Account-Management in nationalen Gefilden als Schadensbegrenzung gesehen, und die Kunden werden entsprechend gemanagt? Wohl kaum. Im Grunde genommen ist das Managen von internationalen Einkaufsallianzen Key-Account-Management auf internationaler Ebene.
Nur – sind die Organisationen der Hersteller darauf ausgerichtet? Die Erfahrung zeigt, es gibt sie häufig nur auf dem Papier und noch häufiger nicht mal das. Die große Herausforderung auf Herstellerseite lautet also: Wer verantwortet die Strategie und entwirft das Verhandlungsmandat, wer verhandelt und wer entscheidet am Ende – und wer koordiniert das alles zwischen den Ländern? Denn die Zeche bezahlen am Ende meistens die nationalen Budgets. Es geht also um viel zusätzliches Geld, umso mehr ist das Erreichen wertiger Gegenleistungen ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Hersteller. Viele Hersteller tun sich schwer damit, sehen nur die Zusatzkonditionen und lassen sich einschüchtern von markigen Aussagen ihrer Pendants auf Handelsseite.
Erfolg und Misserfolg lassen sich im Grunde auf zwei Betrachtungsebenen reduzieren: die eigene Verhandlungsmacht einerseits und den Willen und die Fähigkeit andererseits, internationalen Handelsallianzen mit einer eigenen schlagkräftigen Organisation und international abgestimmten Strategien und Mandaten gegenüberzutreten.
